Retour sur un succès : accompagner une acquisition

BestValue n’accompagne pas que des cédants désireux de mettre leur société en de nouvelles mains ! L’entreprise a aussi l’occasion de guider les acquéreurs à travers leur projet. C’est le cas pour Pierre Joris, l’heureux nouveau propriétaire de l’établissement Simonis, à Plainevaux. Séduits par la vision et l’ambition de cet entrepreneur, Ianis Fourneau et Pierre Thiry ont eu l’occasion de le conseiller à travers les différentes étapes du processus d’acquisition. Retour, avec l’intéressé, sur quelques points majeurs de son parcours.

Un projet déjà tout tracé

Pour cet ingénieur agronome, formé ensuite à l’entreprenariat à HEC et puis apprenti durant deux ans au sein de l’établissement Simonis, l’opportunité qui se présentait à lui de racheter la boucherie était une évidence. Contrairement à certains entrepreneurs désireux d’acquérir une entreprise sans cible particulière, Pierre Joris était dans une autre posture : « Dès les premiers contacts avec BestValue, je savais quelle entreprise je souhaitais acquérir. Je connaissais très bien la société en question ainsi que  son propriétaire, mon mentor depuis de nombreux mois. J’étais donc à la fois l’entrepreneur qui rachète la société d’un autre, mais aussi, d’une certaine manière, le “fils” qui reprend de la société familiale.»

L’accompagnement par un cabinet conseil : indispensable !

Sensibilisé à l’importance de l’accompagnement pour les procédures de transmission, Pierre Joris n’a pas hésité à solliciter l’aide de BestValue dans ce dossier. « Grâce à ma formation, je savais que la valeur d’une entreprise était bien plus large que sa seule valeur comptable. » Nom de l’entreprise, compétences de son personnel, localisation, documents administratifs, permis… Autant de facteurs qui peuvent en effet influencer la valeur d’une société. « J’étais bien conscient que tous ces éléments, dont certains vont bien au-delà de la partie analytique et financière, peuvent compromettre la viabilité d’un projet de reprise, à la même hauteur qu’une mauvaise valorisation. »

 Les deux éléments qui ont permis la réussite de cette acquisition ?

« On a parfois tendance à la sous-estimer, mais pour ma part, j’ai entièrement confiance en l’expertise de la jeunesse. Et cette transaction m’a donné raison ! » nous explique Pierre Joris. En effet, l’acquéreur a largement apprécié l’implication déterminante de BestValue à travers son dossier, l’expertise de l’équipe et l’équilibre trouvé par ses deux conseillers entre la préservation des bonnes relations de chacun et la défense des intérêts de leur client.

Par ailleurs, au terme de cette transaction, Monsieur Joris reste convaincu du rôle crucial joué par le cabinet de transmission. « Certes, malgré les aides, pour l’acquéreur, l’accompagnement a un prix. Mais au final, je pense qu’on a tout à gagner à être bien conseillé ! »

Un premier pas vers un projet global

Pour Pierre Joris, l’acquisition de la boucherie Simonis constitue la porte d’entrée vers un projet plus général. Si la pérennité des activités de l’établissement reste sa première préoccupation, l’entrepreneur souhaite aussi apporter des réponses aux enjeux environnementaux de la filière agro-alimentaire. Comment ? En invitant des exploitations agricoles à proposer des productions variées en plus petites quantités et à se rassembler pour utiliser un seul atelier de production, de transformation et les mêmes points de vente. Avis aux visionnaires qui souhaiteraient le rejoindre dans cette prometteuse aventure 😉

Faites de votre cession d’entreprise un grand cru !

A l’image de la bonne bouteille que l’on ouvre à maturité, la réflexion menant à la cession d’une entreprise doit aussi mûrir suffisamment pour délivrer les résultats escomptés. Autrement dit, chaque dirigeant devrait anticiper la transmission de son entreprise. Pourquoi ? Pour augmenter les chances de réussite de l’opération, mais aussi maximiser la valeur de sa société à la revente. Tour d’horizon des étapes à ne pas manquer pour faire de votre transmission, un grand cru !

Se poser les bonnes questions afin de bien anticiper la cession de son entreprise

On a souvent tendance à envisager la transmission d’entreprise uniquement sous l’angle du processus de vente. Mais procéder ainsi, c’est occulter une phase cruciale, celle de la préparation à la cession de l’entreprise et de son dirigeant. « Vendre, oui, mais à qui ? », « Quel est le meilleur moment pour entamer le processus ? », « Que faire de l’immobilier ? », « Quel sera mon avenir une fois l’entreprise vendue ? » …  Comme les réponses influenceront nécessairement le processus global, il est primordial, pour le cédant, de comprendre l’impact de chacune de ses décisions sur le plan de la transmission.

Effectuer un diagnostic complet

Bien plus qu’une évaluation économique de l’entreprise, un diagnostic permet avant tout de…

  • Déterminer dans quelle mesure l’entreprise est prête à être cédée ;
  • Cerner les facteurs incitants et les éventuels freins dans l’optique du processus de transmission ;
  • Identifier le profil de l’acquéreur idéal, sur le plan financier, au niveau des compétences requises à la poursuite et au développement de l’entreprise, mais avant tout sur base des critères du cédant ;
  • Réaliser un check-up juridique et fiscal complet.

Y voir plus clair, se laisser le temps de préparer au mieux son entreprise… Autant de raisons de réaliser un diagnostic quelques années avant la cession.

Préparer l’entreprise à être une bonne candidate à la reprise

Combien de temps à l’avance faut-il s’y prendre ? Deux à trois ans, en général, durant lesquels le dirigeant pourra …

  • Augmenter le potentiel cessible de son entreprise en limitant, par exemple, l’impact de ses faiblesses ou encore en atténuant la dépendance de la relation « entreprise – dirigeant » ;
  • Augmenter la valeur de son entrepriseen développant ses forces, en arrêtant progressivement toutes pratiques douteuses, ainsi qu’en se focalisant sur l’optimisation et la normalisation de l’EBITDA ;
  • Optimiser l’opération de cession en simplifiant notamment la structure du groupe et en sortant les actifs non-opérationnels tels que l’immobilier.

 

Tout comme pour la fabrication du vin où des choix cruciaux auront été murement réfléchis en amont, il y a lieu d’anticiper la vente de sa société pour éviter de mauvaises surprises au moment de récolter le fruit de son travail.

Pierre Thiry

p.thiry@best-value.be

Retour sur un succès : Le Labyrinthe de Durbuy

Parmi ses dernières transactions conclues, BestValue a pris part à la transmission d’une activité pas banale, le Labyrinthe de Durbuy, une “institution” touristique très réputée. Comment s’est déroulée cette transaction ? Coup d’œil dans le rétro sur les grandes étapes de cette cession. 

Chaque été, le Labyrinthe, un gigantesque terrain de onze hectares situé à proximité de Durbuy, ouvre ses portes aux petits et grands aventuriers impatients de se perdre dans ses allées et de résoudre les énigmes qui les mèneront vers la sortie. À la tête de cette initiative, Fabienne Delvaux et Jean-Luc Arendt.   

Après vingt ans consacrés au Labyrinthe, les propriétaires étaient désireux de passer le flambeau. Mais il n’est pas toujours aisé de trouver sa voie dans le dédale des chemins de la transmission. Bien inspirés – 😉 – ils ont donc pris la décision de faire appel à BestValue pour les guider dans ce projet et les accompagner lors des négociations. 

Ce qu’ils proposaient aux futurs acquéreurs ? Un concept original et riche, une attraction touristique emblématique qui avait largement fait ses preuves et un savoir-faire unique en son genre. 

Fin 2020, malgré la crise sanitaire et les nombreuses incertitudes qui y étaient liées, les choses s’accélèrent. C’est finalement le groupe présidé par Marc Coucke qui est sélectionné pour prendre les rênes de l’organisation. Pour les cédants, il était important que la nouvelle direction soit en place pour l’été à venir, la période où l’activité touristique bat son plein dans la région. Pour un passage de témoin efficace et durable, les gardiens du Labyrinthe proposaient également aux acquéreurs un accompagnement de plusieurs mois, le temps de penser, mettre en place et organiser la saison à venir et ainsi transmettre le savoir-faire développé durant leurs nombreuses années à la tête de l’organisation. 

 Alors qu’une page est sur le point de se tourner, que retiennent les parties impliquées dans cette transaction ? Les cédants soulignent l’implication de BestValue dans leur dossier, mais aussi la structure et la synthétisation apportées par l’équipe pour construire, à leurs côtés, une transmission professionnelle et réussie. Et du côté des repreneurs ? « BestValue ? Un interlocuteur diligent et professionnel ! » 

 Merci à tous & bonne route ! 

Convivialité et expertise : la recette d’une transmission réussie

Transmettre son entreprise est souvent une procédure longue, encore plus quand on travaille dans un secteur très spécialisé. C’est le cas de Monsieur Picot qui a créé, il y a 25 ans, Quadrature, une entreprise qui développe des logiciels de gestion de production industrielle. Il y a mis tout son cœur, son temps, son énergie et ses ressources jusqu’à voir arriver l’âge de la retraite. Pour passer le flambeau, il cherchait une équipe compétente capable de comprendre les enjeux liés à son secteur d’activité. Retour sur l’histoire de cette transmission dirigée par Ianis Fourneau. 

Monsieur Picot, dans quel contexte avez-vous décidé de vendre votre entreprise ? 

Dans mon cas, il y a eu deux facteurs déterminants : tout d’abord, mon âge. Quand j’ai entrepris les démarches, j’approchais de la retraite. Mon objectif était que la transmission de ma société ait abouti avant. Ensuite, mon métier d’entrepreneur, qui était, il faut bien l’avouer, très prenant. Après une carrière menée tambour battant, j’étais épuisé. Il était impératif que j’arrête pour préserver ma santé.  

Pourquoi avez-vous choisi BestValue pour vous épauler dans vos démarches ? 

C’est lors d’une soirée organisée par la CBC que j’ai rencontré certains membres de l’équipe. Ils étaient venus présenter BestValue et ses services, mais aussi, le processus de transmission d’une société. Leur discours et leur évidente maîtrise m’ont de suite convaincu. J’ai eu d’autres opportunités mais elles se sont toutes avérées trop impersonnelles à mon goût. Chez BestValue, l’équipe a vraiment pris le temps de m’écouter, de s’intéresser à mon entreprise et de réaliser un travail de fond. Tout au long de la procédure, ils sont restés accessibles et proactifs. 

Comment s’est déroulé le processus de transmission ? 

Après avoir réalisé une analyse approfondie de la société, ils se sont lancés dans la recherche de potentiels acquéreurs qu’ils m’ont ensuite présentés. C’est finalement le profil d’un acheteur qui avait pris contact avec moi qui a été retenu. Présenté comme cela, le processus semble simple… Mais il a en réalité été très long ! L’acquéreur en question était un professionnel ultra pointilleux face à qui je n’aurais pas fait le poids. Ianis Fourneau et son équipe, accompagnés par un avocat spécialisé, Maître Crahay (Cabinet Mosal à Liège), ont été d’une aide précieuse pour m’assister durant les différentes phases de négociation et pour répondre aux questions de l’acheteur. 

La transmission de votre entreprise a heureusement pu aboutir. Comment s’est passé l’après ?  

De manière générale, la reprise s’est bien déroulée. L’acquéreur est souvent venu visiter la société et n’a donc pas eu de grosses surprises à mon départ. Concernant la partie financière, en revanche, c’est une autre histoire… Les discussions ont été nombreuses et parfois houleuses. Mais, même après la signature (et aujourd’hui encore !), Ianis Fourneau et les équipes de BestValue sont restés à mes côtés, sans limite ni restriction ! Nous sommes désormais en bonne voie pour clôturer définitivement la transaction.  

Si vous deviez définir votre collaboration avec BestValue en un mot ?  

Sans hésiter, la convivialité. J’ai toujours eu un bon contact avec eux. Et cela compte beaucoup pour moi ! 

Le si souvent oublié, coût d’opportunité

Qui n’a jamais pensé à confier une tâche ménagère à un professionnel ? À sous-traiter des travaux de rénovation ? La décision repose en grande partie sur la dernière ligne du devis. « C’est cher, je préfère le faire moi-même » concluons-nous souvent. Vraiment ?  

 Un jardinier propose à Marc de tailler sa haie pour 30 €/heure et dit en avoir pour deux  heures. Marc a du temps libre le samedi matin et apprend que son voisin dispose du matériel nécessaire pour réaliser ce travail. Tout content, Marc choisit de s’en charger, convaincu d’avoir épargné 60 €… C’était sans compter sur le coût d’opportunité. 

 De quoi s’agit-il ?  

Le coût d’opportunité est le coût virtuel qui naît du choix d’une opportunité au lieu d’une autre. Il estime la valeur de l’avantage auquel nous renonçons en affectant des ressources disponibles (argent, temps, main d’œuvre, etc.) à un usage plutôt qu’à un autre. 

Marc est un consultant passionné dont les prestations sont facturées 100 €/heure, ce qui représente un net pour lui d’approximativement 50 €/heure. En choisissant de tailler sa haie lui-même, Marc économise certes 60 € mais renonce à en gagner 100 (€) par le simple exercice du métier qu’il affectionne. Le cout d’opportunité de son choix est donc de 40 €, ou plus ? Si même son voisin ne lui demandait qu’une bière en compensation de l’usure de son matériel, il y a fort à parier que Marc prendrait deux fois plus de temps à tailler sa haie que le jardinier pour un résultat moitié moins concluant sur le plan esthétique.  

La réflexion repose sur l’hypothèse que le temps est toujours valorisable, théorie discutable. Cependant la valeur d’une heure ne doit pas forcément se traduire par l’envoi d’une facture à un client. Combien valorisez-vous une heure passée en famille un samedi matin ?  

Et en organisation des entreprises ?

« Chez nous, tout le monde fait de tout » : une fausse bonne idée  

L’allocation des ressources en entreprise est particulièrement portée sur la question du coût d’opportunité. Un technicien pointu qui n’ose pas systématiquement confier le volet administratif de ses chantiers à un collaborateur du département se soulage peut-être la conscience, mais porte en réalité préjudice à son entreprise.  

Un patron qui refuse de déléguer l’encodage comptable sous prétexte que cela évite de payer quelqu’un pour le faire et qu’il s’en est toujours chargé devrait aussi se poser la question de ce qu’il ne fait pas gagner à son entreprise pendant ce temps-là. 

La notion de coût d’opportunité fait rage dans le débat polyvalence vs spécialisation des équipes. Un spécialiste fait mieux, plus rapidement. En théorie, pas de doute donc. La théorie a néanmoins ses limites. Difficile de planifier le travail et de cloisonner les domaines de compétence en entreprise. La polyvalence des équipes permet de répondre à un besoin incertain et variable grâce à des ressources plus stables. Elle permet aussi au personnel de prendre de la hauteur, d’adopter une approche systémique et de s’épanouir par la diversité de ses activités.  

Quel rapport avec la transmission d’entreprises ?  

 Le cout d’opportunité s’invite aussi à la table de la transmission d’entreprises.  

 Gilles, patron d’une menuiserie, dispose d’1 m€ placé à 1 % à la banque. Il apprend qu’une entreprise de sa localité, dont le résultat annuel avoisine les 200 k€, est à vendre contre 1 m€. De nature frileuse, il renonce à l’acheter.  

  •  Le coût d’opportunité est égal à : 200 k€ – 10 k€ soit 190 k€/an. 

Le lendemain, Gilles apprend que l’entreprise à vendre est son concurrent local historique. En la reprenant, il pourrait en augmenter le résultat annuel de 100 k€ par la valorisation de synergies entre entités. Toujours hésitant, il n’ose pas passer le cap.    

  • Le coût d’opportunité est égal à : 200 k€ + 100 k€ – 10 k€ soit 290 k€/an. 

Le jour d’après, il apprend qu’un menuisier de la région voisine s’est manifesté pour étudier le dossier. Si le processus aboutissait, ce roublard pourrait faire valoir des synergies entre ses entités et utiliser le gain de marge généré pour baisser ses prix et/ou augmenter la qualité de son offre. Gilles craint une baisse du résultat de sa menuiserie de 100 k€/an en conséquence. 

  • Le coût d’opportunité devient : 200 k€ + 100 k€ – 10 k€ + 100 k€ soit 390 k€/an. 

Décider sur base du coût d’opportunité, la solution parfaite ? 

Attention, le coût d’opportunité vulgarise le retour sur investissement. Quid de l’aspect émotionnel ? Marc éprouve-t-il autant de plaisir à travailler pour ses clients qu’à prendre soin de sa haie sous le soleil ? « Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras ! ». Ne conviendrait-il pas de pondérer la valeur des opportunités en fonction des risques liés ? Le vendeur garantit-il le résultat annuel de l’entreprise dans le viseur de Gilles ?  

 Cette notion de coût d’opportunité s’immisce consciemment ou non dans notre esprit au moment de poser chacun de nos choix. Plus de doute… choisir c’est bien renoncer !

Antoine Renier

Retour sur un succès : L’entreprise belge Risterm rachetée par le géant Engie – Fabricom

« Ce n’était pas la première fois que nous travaillions ensemble. En effet, le vendeur, actionnaire majoritaire de la holding qui détenait l’entreprise Risterm, avait déjà vendu deux de ses filiales grâce à BestValue. En 2020, il s’est donc adressé à nous pour céder la troisième et dernière entité de sa holding, la société Risterm, employant une soixantaine de personnes dans le domaine de la maintenance de robinetterie industrielle.» Retour sur le processus de vente de cette société avec Antoine Renier, Managing Partner et en charge du dossier.

Antoine, quelles étaient les attentes du vendeur ?

Dans ce cas précis, le vendeur était assez ouvert sur le profil du repreneur. Il n’avait pas non plus de contrainte particulière en matière de délai. En revanche, il avait une condition très claire, oserais-je dire non négociable : le prix de vente. Il nous a d’ailleurs autorisé à le communiquer dès le départ, ce qui arrive rarement.

Quel rôle avez-vous joué en tant qu’experts en transmission d’entreprise ?

 Je dirais que nous jouons plusieurs rôles en réalité. D’abord, nous agissons en tant qu’informateurs. En réalisant un diagnostic complet, nous apportons au vendeur l’ensemble des informations qui vont lui permettre de décider si oui ou non, il veut effectivement lancer le processus de vente. Parmi ces informations : la valeur bien évidemment. Il s’agit d’une estimation du prix que le vendeur peut espérer recevoir lors de la cession de sa société. Cette mission d’informateur nous amène ensuite à réaliser un mémorandum d’information qui va permettre de présenter la société aux repreneurs candidats.

Vient ensuite le temps des rencontres entre vendeur et acquéreur(s). Lors des premiers contacts, nous restons souvent en retrait, tout en étant présents pour intervenir, le cas échéant. Les deux parties ont besoin de faire connaissance et d’en apprendre davantage l’une sur l’autre sans qu’un tiers ne fige les discussions.

Après ces premiers rendez-vous, nous jouons notre rôle principal, celui de négociateur, et parallèlement celui de coach du vendeur. Nous allons faire en sorte de récolter les meilleures offres puis les analyser en fonction de la typologie d’opération sous-jacente (cession de la holding, de l’opérationnelle, avec ou sans le bâtiment en sus) et conseiller le vendeur pour sélectionner la plus intéressante.

 Une fois qu’un candidat a été choisi, une seconde période de négociation démarre, plus longue, plus tendue. Nous devons alors jouer le rôle de facilitateurs. Lorsque nous atteignons cette étape, c’est que les discussions préalables se sont bien déroulées. Et pourtant, souvent, c’est ici que les choses se compliquent car le processus se concrétise. Notre mission consiste alors à faciliter les échanges entre les parties lors de discussions parfois houleuses qui traitent de nombreuses conditions de la cession en parallèle. Nous agissons en tant que canalisateurs car c’est ici que les conversations se crispent ; l’émotionnel prenant parfois le dessus. Il est donc utile d’être conseillé par un expert qui offre un regard extérieur et rationnel sur la situation.

Nous portons aussi la casquette d’interprètes. Les conventions de cession sont parfois difficilement lisibles pour quelqu’un qui ne connaît pas le jargon. Nous traduisons donc tout ce vocabulaire technique pour que le vendeur puisse comprendre ce à quoi il s’engage.

Dans le cas de Risterm, à quoi le processus de transmission a-t-il abouti ?

Finalement, Risterm a été rachetée par un concurrent qui a choisi d’offrir un prix d’achat situé dans ce que l’on appelle la « fourchette haute ». Dans un secteur aussi pointu que celui de l’entretien de robinetterie industrielle, cela s’explique aisément : le fait d’absorber un concurrent au sein de son groupe justifie tout à fait de proposer quelques euros supplémentaires pour s’assurer d’être le repreneur retenu.

Être racheté par son concurrent, cela arrive souvent ?

Oui. C’est l’occasion pour l’acheteur, en une signature, de renforcer sa position sur son marché, compléter son offre, faire valoir des synergies entre ses entités, ou simplement, s’offrir le luxe de ne plus être embêté par ce concurrent disparu.

Une option pas toujours facile à vivre pour le vendeur ?

Ce n’est effectivement pas souvent l’option privilégiée au départ. Il s’agit pourtant d’une solution à ne pas écarter d’entrée de jeu selon nous. Qui est le mieux armé pour garantir la pérennité de votre entreprise ? Un concurrent n’est sans doute pas le moins indiqué pour relever le défi.

Dans le cas de Risterm, parmi les quatre offres reçues, trois renseignaient un prix largement inférieur à ce qui était attendu par le vendeur. L’argument financier a eu son importance.

Quand ce cas de figure se présente, il y a deux points essentiels pour nous :

  • « Tant que ce n’est pas vendu, ce n’est pas vendu ! » : avant que le processus n’ait complètement abouti, nous limitons particulièrement l’accès aux informations sensibles concernant la société à vendre. Pas question de livrer tous les « secrets de cuisine » au concurrent, même s’il s’agit d’un potentiel futur acquéreur. Si la transaction n’aboutit pas pour une raison ou pour une autre, les conséquences peuvent être lourdes.
  • « Vendre à son concurrent, oui, mais en y étant prêt » : la concurrence entre les deux peut avoir été féroce pendant des années. Alors, avant de se lancer, on évoque clairement avec le vendeur les enjeux. Nous pouvons le rassurer et anticiper avec lui les actions à prendre vis-à-vis du personnel pour que la cession se passe bien. L’idée est que quelle que soit l’option choisie, le vendeur se sente bien.

Faire appel à un expert, cela a vraiment fait la différence dans le cas de Risterm ?

Sans aucun doute ! Une entreprise comme Engie cherche généralement à acquérir de plus grandes structures que Risterm. Ici, ils ont fait une exception non seulement parce qu’il s’agissait d’un investissement particulièrement intéressant, mais aussi parce qu’un expert en transmission était mandaté pour encadrer les discussions. Du côté du vendeur, c’est aussi rassurant de se savoir aidé et conseillé au moment de négocier avec un groupe d’une telle ampleur. Et le fait qu’il s’adresse à nous pour la troisième fois est assez révélateur 😉

 

Un grand merci aux différentes parties engagées pour leur confiance durant tout le processus, mais aussi aux personnes qui ont contribué à ce que la transaction aboutisse, dont Maître Deprez (Cabinet Taquet, Clesse & Van Eeckhoutte à Liège – voir https://www.bellaw.be/clesse/fr/ ) avocat historique du vendeur.

LBO : de quoi s’agit-il ?

Le terme LBO vient de l’anglais Leveraged BuyOutune expression que l’on traduit souvent en français par « acquisition par effet de levier ». 

Bien que ce mécanisme ait été initialement utilisé pour racheter des sociétés cotées en bourse, il s’est petit à petit démocratisé pour s’adapter au rachat de PME, permettant aux repreneurs d’obtenir d’excellents retours sur investissement. 

Retour dans le temps

En 1987, la bourse connait une chute vertigineuse. C’est le fameux « Black Monday ». Ayant perdu beaucoup d’argent, les banques se demandent comment renflouer les caisses et décident alors d’investir massivement dans leurs départements fusion et acquisition (M&A) qui vont mettre en place des opérations de LBO pour les proposer à leurs clients. Parallèlement à cela, les sociétés cotées en bourse ne coûtent plus très cher vu la chute des cours. Certains investisseurs y voient l’opportunité de racheter des entreprises et de les extraire de la bourse à des prix intéressants. Bien entendu, peu d’investisseurs disposent de sommes suffisantes pour reprendre toutes les actions de sociétés telles que RJR Nabisco (connue pour ses marques telles que Snickers, Camel, Oréo, …) ou Heinz (le fameux ketchup). Ils doivent donc faire massivement appel à de la dette, donc à l’effet de levier.  

L’effet levier en pratique

Mais qu’est-ce que l’effet de levier ? Prenons un exemple concret.

Imaginons une société A qui décide d’acheter un actif. Cet actif peut être un bâtiment, une ligne de production, un logiciel Dans le cas plus spécifique d’un LBO, l’actif acquis est une société. Pour notre exemple, disons que la société A veut acheter un bâtiment et le mettre en location. 

Le bâtiment lui est proposé pour la somme de 1.000.000 € (nous omettons volontairement les droits d’enregistrement pour simplifier). Il génère des revenus nets (loyers perçus minorés des charges et des impôts) annuels moyens de 40.000 €. La société A n’aime pas recourir à l’endettement. Elle va donc mobiliser toute sa trésorerie pour acquérir le bâtiment. Quel est son rendement ? Il est calculé par le ratio « résultat net / fonds propres investis » (return on equity, ROE). En chiffres : 40.000 / 1.000.000 = 4%.  

La société B s’intéresse au même bâtiment. Mais contrairement à A, la dette ne lui fait pas peur. Sa banque accepte de lui prêter 600.000 € à un taux de 2% par an ; la société B doit par conséquent investir 400.000 € de sa poche. La première année, elle paiera 2% x 600.000 = 12.000 € d’intérêts. Les intérêts étant des charges déductibles, la société B réduira par ailleurs sa base imposable du même montant et payera 12.000 x 25% = 3.000 € d’impôts en moins (taux d’imposition de 25% dans ce cas-ci). Le coût après impôt de l’endettement est dès lors de 12.000 – 3.000 = 9.000 €. Le résultat net de la société est réduit du même montant pour s’établir à 40.000 – 9.000 = 31.000 €. Calculons le ROE de la même façon qu’au paragraphe précédent : ROE = 31.000 / 400.000 = 7,75 %. 

Super ! Mais alors, pourquoi ne pas pousser l’endettement à son maximum et demander à la banque un crédit pour la totalité de l’investissement ? Parce que bien entendu, qui dit endettement, dit augmentation du risque de l’investissement. Disons que dans l’exemple, les revenus nets liés au bâtiment acheté permettent de rembourser le crédit, avec un léger surplusQue se passe-t’il si le locataire unique du bâtiment décide de s’en aller et qu’il faut six mois pour en trouver un nouveau ? Il est alors impossible de rembourser la banque durant cette période et celle-ci peut demander que la société B soit mise en faillite. Le recours à l’endettement augmente donc le risque de l’investissement. C’est la base de la finance : qui dit meilleur rendement, dit plus grand risque. 

C’est entre-autre là que réside l’art de monter un bon LBO : optimiser l’endettement pour obtenir le meilleur rapport entre le rendement et le risque, en fonction de l’aversion au risque des investisseurs.  

Bien entendu, la majorité des rachats d’entreprises se fait par recours à l’endettement et donc avec un effet de levier. Mais ce n’est pas pour autant qu’il s’agit d’un LBO si l’objectif visé n’est pas d’optimiser l’endettement pour améliorer le rendement de l’investissement. 

Le LBO en trois questions 

Faire un bon LBO, c’est simple ! Il suffit de trouver le juste équilibre entre endettement et fonds propre, puis d’appeler la banque pour lui demander un crédit ? 

Hélas non… il existe une multitude d’autres instruments financiers permettant d’optimiser l’endettement. Dans l’exemple, la société B n’aurait pas pu augmenter son endettement « classique » puisque les loyers nets ne lui permettent par de rembourser beaucoup plus de dette… sauf si… cette nouvelle dette n’est remboursable qu’à l’échéance ! Si la société veut acheter l’immeuble, l’exploiter 10 ans, puis le revendre, ce peut être une bonne solution. Durant cette période, elle ne paiera que les intérêts et lorsqu’elle revendra l’immeuble, elle remboursera le principal. 

Toutes les sociétés se prêtent-elles à un LBO ? 

Non. LLBO doit reposer sur un agenda de cash flows. Pour un bon LBO, il faut donc une société cible qui dispose de cash flows stables et prévisibles.  

Quelle est la durée d’un LBO ? 

Cela dépend de l’acheteur. Durant les premières années, le montage ne génère pas ou peu de trésorerie excédentaire. L’acheteur ne peut donc pas se verser de dividende puisque chaque euro gagné est utilisé pour rembourser la dette et payer les intérêts. Une fois toutes les dettes soldées, plusieurs possibilités : 

  • Revendre la société 
  • Endetter à nouveau la structure pour verser un dividende aux actionnaires 
  • Profiter des cash flows élevés de la société pour rémunérer les actionnaires sur les années qui suivent
Vous avez encore une question ? N’hésitez pas à nous contacter via notre formulaire en ligne.

Ianis Fourneau

Un partage de philosophie pour une transmission réussie !

Retour sur l’histoire de la société Chauffage Miessen.

Après un début de carrière dans l’entreprise familiale, Jean-Marc Miessen, qui souhaitait voler de ses propres ailes, crée, en 1996, la société chauffage Miessen. Active dans le domaine du chauffage central, utilisant des technologies de pointe, l’entreprise est rapidement devenue une référence grâce à son expertise et son service clients de qualité.

Vingt ans plus tard, après un déménagement, neuf employés et quelques changements dans sa vie personnelle, Monsieur Miessen a préféré tirer sa révérence. 

C’est aux mains de BestValue, et plus précisément de Perrine Capelle et Ianis Fourneau, qu’il a confié la transmission de son « bébé ». Au regard de son investissement personnel durant plus de deux décennies, il était évident qu’il ne voulait pas céder le travail d’une vie n’importe comment ni à n’importe qui.  

C’est Christophe Sandron, dirigeant d’une petite équipe d’ouvriers dans la région de Neupré et désireux de faire grandir son entreprise, qui s’est avéré être le repreneur idéal. Et l’on pourrait presque parler d’un coup de foudre professionnel ! Partageant une même vision quant à l’exploitation de leur activité respective, ils ont passé des heures à discuter. Si généralement BestValue préfère rester l’unique interlocuteur de l’acquéreur et du vendeur jusqu’au closing, il y a toujours des exceptions… Monsieur Miessen et Monsieur Sandron partageaient exactement la même philosophie et leurs discussions ont finalement permis d’accélérer la procédure habituelle.  

De cette belle transaction, BestValue retiendra la bonne entente entre acheteur et vendeur, l’absence de tension du début à la fin du processus, une magnifique collaboration entre toutes les parties intervenantes, un chouette suivi et l’aide précieuse de Monsieur Rafaël Castro, fiscaliste et expert-comptable de Monsieur Sandron. 

En bref, une transmission qui s’achève rapidement et en douceur, couronnée par le témoignage encourageant de Monsieur Miessen : « Juste un petit mot pour vous signaler mon entière satisfaction ! Des prestations réalisée avec professionnalisme. Une transaction rondement menée. Merci pour votre travail ! » 

Le vrai ou faux sur la transmission d’entreprise

Transmettre son entreprise serait un projet long, complexe ou encore coûteux… Mais ces rumeurs sont-elles vraiment fondées ? Rosa Calla, Project Manager chez BestValue, revient sur quelques idées reçues sur le secteur de la transmission. 

« Transmettre une entreprise, ça se prépare! » 

VRAI. Céder son entreprise, ça s’organise. Et ce ne sont pas tant les démarches et le processus en lui-même qui sont compliqués, mais plutôt la bonne préparation des différentes parties impliquées. D’abord, du côté du vendeur. Rosa Calla nous explique : « C’est extrêmement compliqué de se retrouver face à un dirigeant qui joue le rôle du chef d’orchestre et ne délègue rien. Avant de partir, il doit absolument apprendre à organiser son après. C’est dans l’intérêt de son entreprise, de ses collaborateurs, mais aussi dans son intérêt à lui ». Ensuite, du côté de l’acheteur : « Un acheteur trop pressé pourrait faire capoter le projet. Sa future position dans l’entreprise, la psychologie et les valeurs de la société qu’il s’apprête à reprendre, tout cela doit être mûrement réfléchi. » 

« Faire appel à une équipe de professionnels pour vendre son entreprise, ça coûte trop cher… » 

FAUX. D’une part, s’occuper seul de la cession de son entreprise demande énormément de temps et d’énergie qu’il sera, du coup, impossible de consacrer à la bonne gestion de sa société. « Si pendant un an et demi le dirigeant vendeur s’occupe à moitié de son entreprise et à moitié de sa vente, il est certain que la rentabilité de sa société va en pâtir. Et donc la valeur de son entreprise. Faire appel à une équipe d’experts, c’est se décharger du processus de cession et être certain de maximiser le prix de la transaction. » Ensuite, faire appel à un expert permet de valoriser au mieux la société. « Se faire accompagner, c’est la certitude de tirer le meilleur prix possible pour son entreprise. L’expert saura négocier et mettre en avant tous les éléments permettant de la valoriser au mieux. »  Enfin, il existe aussi toute une série de subsides pour aider les vendeurs dans leur projet. Ceux-ci varient de 50 à 75 % des honoraires de l’expert. 

« Et concernant l’acquisition d’une entreprise alors ? » 

Encore FAUX. En effet, l’acheteur bénéficie des mêmes types de subsides qu’un vendeur et le processus d’acquisition est bien moins long que celui de vente. « Dans la plupart des cas, lorsque nous accompagnons nos clients à l’acquisition, ces derniers ont déjà identifié une cible et tout va beaucoup plus vite. » 

De plus, l’acheteur peut se retirer à tout moment et pour quelque raison que ce soit. Attention, il va de soi que si l’acheteur décide de ne pas réaliser l’opération, il devra quand même supporter les frais encourus jusque-là.  

« Une fois mon entreprise vendue, je n’aurai plus aucun projet… » 

VRAI ET FAUX. « Si c’est vrai, c’est une catastrophe ! » affirme Rosa Calla. « Le vendeur doit absolument avoir réfléchit préalablement à ses projets futurs car une fois son entreprise vendue, sa vie change forcément. Sa position sociale et son ego peuvent en prendre un coup ! D’où l’importance de l’accompagner pour le préparer au mieux. Cela fait aussi partie de notre job ! » 

En définitive, parce qu’une cession prend du temps, qu’elle mérite d’être encadrée par une équipe d’experts et qu’elle demande beaucoup de préparation, elle ne peut jamais être bâclée. Prendre son temps et s’adresser à un expert qui possède un bon réseau sont les atouts majeurs d’une transmission d’entreprise réussie. « Trouver un acheteur, c’est finalement assez simple. Mais trouver la personne capable de reprendre l’entreprise et de la faire perdurer, ça, c’est une autre histoire. C’est d’ailleurs à cela qu’on reconnaît une bonne équipe d’experts en transmission. C’est le cas de BestValue et c’est pour cela que j’ai souhaité collaborer avec eux ! » conclut Rosa Calla.  

BestValue vue par Anthony Henrion, stagiaire

BestValue accorde énormément d’importance à la sensibilisation et à la formation en matière de transmission d’entreprise. C’est donc tout naturellement qu’elle a souhaité accueillir un stagiaire au sein de sa structure.  Anthony Henrion a répondu à l’appel et s’est vu proposer un stage de plusieurs semaines.  Objectif pour cet étudiant en dernière année de comptabilité à l’Helmo : se familiariser au métier d’expert en transmission d’entreprise. Rencontre avec un jeune motivé et plein de ressources. 

Pourquoi avoir choisi le secteur de la transmission en général, et BestValue en particulier ?  

Pour mon stage de dernière année , j’étais à la recherche d’une fonction qui me permette de développer les connaissances et compétences acquises en cours, tout en mettant l’accent sur l’humain, un aspect qui m’est particulièrement cher et que j’ai déjà pu développer durant un premier cursus en immobilier. En découvrant le secteur de la transmission d’entreprise et BestValue plus particulièrement, j’ai trouvé la combinaison idéale !  

Faire un stage chez BestValue, ça ressemble à quoi ?  

J’ai la chance que mon stage ne se résume pas à faire le café ! ;-) Au contraire ! Dès les premiers jours, j’ai été accueilli comme un élément à part entière au sein de l’équipe. Si j’ai bien entendu un maître de stage, le travail m’amène à collaborer avec chacun des membres au quotidien. J’ai ainsi la chance de suivre plusieurs dossiers, chacun à un état d’avancement différent. Cela me permet d’avoir un aperçu global du processus de transmission d’une société.  

Qu’est-ce qui te plaît le plus ? 

J’aime la diversité dans le travail et, chez BestValue, je suis servi ! (rires) J’aime aussi l’encadrement que j’ai pu y trouver : je reçois beaucoup de feedback et en même temps j’acquiers déjà une certaine autonomie, c’est très plaisant ! Il faut dire aussi qu’en plus d’être bourrée de compétences et de qualités, l’équipe est jeune, dynamique et très accessible. C’est vraiment agréable de travailler dans ce contexte ! 

Depuis le début de ton stage, as-tu eu certaines surprises ?  

Jusqu’à présent, le thème de la transmission d’entreprise a été assez peu évoqué durant mon parcours scolaire. J’ai donc débuté mon stage sans a priori particulier sur le secteur. Néanmoins, j’imaginais que le travail serait exclusivement basé sur les chiffresOr, chez BestValueau-delà de l’aspect financier qui est évidemment crucial, l’humain a énormément d’importance. Transmettre ou acheter une entreprise est souvent source de stress pour le client : il faut beaucoup discuter avec lui, le rassurer, savoir négocier… Impossible de conclure correctement une transaction sans accorder une attention particulière aux relations avec les parties impliquées. Au-delà de l’accueil, c’est LA vraie bonne surprise de ce stage : l’alliance entre l’expertise et les qualités relationnelles. 

Une bonne continuation à Anthony !  

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